供应链的根本是协作，那为什么不协作

我们知道，供应链是采购把东西买进来，生产来加工增值，物流负责配送给客户。自从有现代企业以来，就有人做采购，有人做生产运营，有人做物流配送。也就是说，采购、运营和物流管理由来已久，至少有上百年的历史，那为什么供应链管理是个新概念，直到 20 世纪 80 年代才出现？根本原因：单一指标驱动下，职能之间山头林立，协作度低，形不成供应链。让我细细道来。

职能之间山头林立，协作度低，形不成供应链

传统模式下，企业是职能导向，驱动员工行为的是职能目标，即自上而下的目标。比如对采购来说，就是采购价格最低，因为老板对采购的最大要求就是省钱；对生产来说，就是产能利用率最高，这也是老板最为关注的。你知道，价格没有最低，只有更低，如果牺牲交付、质量和服务的话。生产也类似：为了提高产能利用率，降低单位生产成本，那就减少换线，以延长交付周期，牺牲交付绩效为代价。

也就是说，在传统模式下，驱动员工行为的是竖向的效率型指标（比如成本更低、产能利用率更高），缺乏横向的服务型指标（比如交付更快、质量更好）。在绩效考核的驱动下，每个职能关注的重点是顶头上司，而不是兄弟职能的诉求，这样，职能与职能之间就串不起来，形不成供应链。这也是职能之间协作度低的根本原因。

这也是为什么兄弟职能之间经常互相挖坑，不管是自觉还是不自觉地；而上下级之间就很少互坑，协作也容易多了。这里的关键是强相关的指标：上级的目标百分之百传递给下级，下级的绩效也百分之百汇总给上级，大家是同一条绳子上的蚂蚱。但跨职能之间则不是，职能之间的横向联系不够强。也就是说，纵向指标之下，你关注的是来自上司的需求；横向指标缺失，你就不会那么关注兄弟职能，也就是内部客户的诉求。结果就是山头林立，局部优化盛行。

当然，有人会说，我也有横向指标啊，比如交付和质量。你当然有，但问题是，把你敲得满头是包的，是没完成你老板的事，还是兄弟职能不满意？或者说，让你晚上睡不着觉的，是你老板的事，还是兄弟职能的？如果是前者的话，说明横向的质量、交付等指标还是不够强大；支配我们行为的，还是自上而下的指标。

而解决方案呢，就是建立强相关的横向指标，让职能之间有类似于上下级之间的强联系。对于每个具体的职能、具体的员工来说，他们不但要有纵向的效率指标（比如成本、产能利用率、库存周转率），还要有横向的服务指标（比如按时交货率、质量合格率），这是一对表面矛盾，但实际相辅相成的指标[1]，是打破职能壁垒，促进跨职能协作，形成供应链的关键。

这道理不难，你天生就懂，因为兄弟职能不配合，你的第一大招就是想方设法让对方“背指标”，背的就是横向的服务型指标。那为什么总是给“背”不上呢？或者说名义上“背”上了，实际上却没有呢？

这里的根本原因有二：其一，横向指标在绩效考核中权重太低，没法起到“强相关”的作用，引导员工的行为改变。其二，企业的管理精细度不够，没法有效客观量化横向指标——没法客观量化，就不知道；不知道，就没法管理，还是没法“强相关”。

第一个原因无须多言。对于第二个原因，让我们拿供应商的按时交货率为例来说明。之所以用按时交货率，是因为这是所有横向指标中最为直观，也最为简单明了的：要么按时，要么不按时，有什么可争辩的？且慢，这问题远没有那么简单。

先说什么是按时。计划说，按时就是能够满足客户需求，也就是说，以客户的需求日期为基准。采购马上就有异议：供应商的正常交期是 30 天，客户的需求日期只给 3 天，这怎么能做到呢？不公平。那什么叫公平呢？采购就说按照供应商的正常交期，要么是合同约定，要么是报价时约定。这时候销售、计划、生产马上“跳”起来了：这世界不是个完美的世界，如果客户每次都给我们足够的响应周期，那还要采购干什么？

就这样，计划基于需求日期，3 月 1 日就要货；采购基于标准交期，3 月 31 日才交付。两个极端，对另一方都不公平。不公平就没有约束力——连法律都有规定，强迫签订的不公平合同不具法律效力。那什么叫公平？供应商说，我理解你们 3 月 1 日要货，但物理定律没法违背：车工需要 x 天，铣工需要 y 天，最后的精加工需要 z 天，也就是说，最快也是 3 月 15 日，否则要货没有，要命一条。就这样，计划、采购和供应商三方达成一致，3 月 15 日就成为按时不按时的标准，也就是说，基于供应商的承诺日期。

这道理很简单，是不是？没错，对于一个具体的订单来说，这是不难。但想想看，一个公司，每天动辄有几十几百个订单，每个订单都这么来回拉锯，达成三方一致，可不是件容易的事。好不容易达成一致，第二天需求变了，得，又得重新来一次。这工作量有多大，离开电子商务的支持，简直不可想象。

在电子商务发达的企业，采购订单由 ERP 自动生成，发给供应商；供应商确认交期、数量、单价，通过电子商务传递给采购方；如果供应与需求匹配，这就作为供应商的承诺写入 ERP，成为后续判断是否按时的标准，不需要任何人工介入；如果不匹配，系统会自动提醒供应商做出更好的承诺；还不够好的话，采购员、物控员、催货员就人工介入，打电话，发邮件，找老板，督促供应商改进交付，直到供应商做出三方能够达成一致的承诺。第二天需求变了，这样的流程就重来一次。

看得出，有电子商务支持的话，百分之八九十的事儿由信息系统做了，员工只是负责那 5%、10%的例外；没有电子商务的话，员工就不得不把所有的情况都当例外，我还没见过一个公司，能人工确认每个订单的供应商承诺日期，并随着需求日期的更新而更新。遗憾的是，大多数企业都没有这样的电子商务，所以就没有能力做精、做细，在订单和料号层面客观统计按时交货率。

没有三方认可的承诺日期，计划就基于需求日期统计，按时交货率自然很差；采购为了自保，就基于正常交期统计，按时交货率自然很好。告到老板那里，老板一看，双方都有道理啊，只好批评教育，再宣教一番“以客户为导向”，这事儿就不了了之了。结果呢，计划只能以内部客户的身份，从道义上给采购压力；而采购呢，虽然“背”着供应商的按时交付指标，但实际上形同虚设，起不到“强相关”的作用，驱动他们的仍然是单一的价格指标。

最简单的按时交付都这么难以客观统计，质量、服务等指标就更难客观量化。就拿供应商的质量问题来说，每一个质量问题，都意味着生产线、质检、供应商以及设计之间无穷尽的扯皮，大量 Email 乱飞，大多企业根本没有资源来梳理清楚。同理，没法客观统计的就没法管理，这样，供应商质量指标就没法落实到采购头上，驱动采购的呢，依然是自上而下的成本指标。

做不精细，企业没法有效量化横向指标，就不得不借助企业文化来推动跨职能协作，让大家“学雷锋”，但没法从根本上解决问题。

既然职能之间的横向指标难以客观建立，有些企业就采取组织措施，成立集成供应链部门，让采购、运营、物流、计划、客服等职能统一汇报到同一个总监，通过组织措施打通这些职能之间的壁垒。

图 1-6 所描述的，就是一个本土名企的“集成供应链”。该公司设立首席供应官，与负责营销、产品的两位老总平行，一起汇报给 CEO。在首席供应官下，有负责供应商选择的寻源、负责工厂的生产，以及端对端的供应链。

有人或许会问，既然寻源与生产都是供应链的一部分，为什么没有包括在集成供应链里？这里主要有两个原因：其一，生产管理成百成千的员工，有很多琐碎杂务；寻源要跟设计、供应商打交道，有很多商务关系要维护，供应链总监的精力有限，没法对付那么多的事情。其二，成本压力大的时候，企业就倾向于集中采购，把寻源单列出来，在更高层面整合需求，增加规模优势，获取更好的采购价格。

图 1-6　集成供应链是通过组织措施打通部门墙

有趣的是，也正是在这个名企，寻源有时候归供应链，有时候又独立出来。其后的驱动因素呢，就是企业的业务需求：当速度不够快的问题更大时，寻源划归供应链，从寻源到订单处理都在同一个职能，以快速响应市场需求；当成本不够低的问题突出时，寻源就单列出来，以获取更大的规模优势。很多企业的采购时而集中，时而分散，后面的驱动因素也是一样。

集成供应链让客服、计划、执行采购、仓储、配送等职能处于同一部门，其好处是，即便职能之间没有客观的横向指标，也可以通过组织措施，促进这些子职能之间的协作，以控制局部优化，推动全局优化。

比如有个公司，原来采购、物流分别汇报给不同的总监，再到不同的副总，最后到同一个高级副总裁。两个职能，两条迥异的汇报线，从员工到经理到总监到副总，都是单一指标驱动：采购希望供应商发货越快越好，物流希望运输成本越低越好，就经常出现互坑的情况，比如采购员动不动就让加急运输，而加急运输费用呢，则由物流部门来买单。

当这个公司成立集成供应链后，采购经理和物流经理都汇报给同一个供应链总监，总监层面既对采购的按时交付负责，也对物流的运输成本负责。在一对相互矛盾的指标驱动下，总监一看到加急运费那么高，就马上找手下采购经理的麻烦；采购经理就找采购员的麻烦，于是采购员也就“理性”多了，再也不敢动不动就 24 小时加急，超额的物流费用也就得以控制。

集成供应链的另一个好处是“冤有头，债有主”，给销售等内部客户一个解决方案。当没有集成供应链时，销售问责计划，为什么交付不按时；计划一转身，就把问题推给了生产，说生产不及时；生产自然有采购垫背，说供应商没有按时交付；采购就把设计拉出来，说设计变更；而设计，则把球踢给了销售，说都怪客户的需求变更。最后，没有一个职能真正对销售负责。成立集成供应链部门后，责任到此为止：从接到客户订单开始，计划、采购、生产、包装、配送，都归供应链总监负责，供应链总监对这些职能“要打要骂”随便，但最终的交付呢，找供应链总监就行了。

业界人士说

以前 PMC、制造、品保各自独立的时候，产线和供应商一旦有问题，马上就暴露出来；现在把这些职能集成到生产事业部（跟集成供应链类似——作者注），供应端的问题反倒不容易暴露，而一旦发现，就是大问题。

刘宝红答

在供应链上，没问题是最大的问题。这就如小孩子们在一起，总是会打打闹闹的；一旦没声音了，有经验的妈妈都知道，完了，肯定是在什么地方干坏事呢。

没有一种组织结构是完美的。一种组织结构解决了一些问题，必然会产生另一些问题。关键是要看解决的问题多，还是制造的多。但如果这种集成能够更好地解决更多问题，集中、集成还是值得的。

组织越是集成、集中，组织内的问题就越不容易暴露。比如当生产和计划分离时，你会经常听到生产抱怨计划；而当生产部门自己做计划、自己做执行的时候，抱怨的声音就小了很多——谁会自己抱怨自己呢？但你知道，那并不是因为生产自己做计划做得更好。

有些企业习惯于独立各职能，目的之一就是暴露问题。我的经验是，越是管理粗放的企业，比如大型央企、国企和内地的一些大型民企，职能之间的集成度越低，职能与职能之间的监督就越强，防止贪腐等行为。当然，这种多权分立会造成别的问题，比如唯一责任人缺失，在后文的“多权分立，供应商成了公共草地”部分还会详细讲到。

实践者问

供应链管理部门得如何设置，才能让供应链更加有效？

刘宝红答

不知道，因为组织结构一定要跟业务需求联系起来，才能讨论有效无效。比如当成本压力大时，集中采购是很好的组织结构；但是，当速度不够快成为大问题时，集中采购就不是有效的组织形式。

这里我要补充的是，你不一定得有供应链管理部门，才能管理供应链。供应链管理更多是流程型管理，而不是组织型管理。流程稳健，完全可以不要“供应链管理”部门。比如苹果就没有“供应链管理”部。我的老东家也是。流程稳健的标志是职能之间的横向指标完善。比如在一些企业，计划、采购、生产、物流等职能之间设立了强相关的指标，在计划的驱动下，各部门各司其职，也能取得良好的供应链绩效。

[1] 比如对采购来说，既要价格低，又要质量好；对计划来说，既要交付好，又要库存低；对设计来说，既要产品性能好，又要满足目标成本。这些都是表面上相互矛盾，实际上却一致的指标。工作做到位，两者都能达到。比如计划做好了，知道计划客户要的，交付就好；也知道不计划客户不要的，库存就低。这点在《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》一书中有详细阐述，刘宝红、赵玲著，机械工业出版社于 2018 年出版。

小贴士　供应链管理的“儒家”与“法家”

传统的日本供应链是长期关系，或者说，更像“儒家”的做法。[1]在长期关系下，绩效考核相对很次要。这就如一家人，相互之间很少会设定指标。而约束双方行为的呢，也正是长期关系，是未来，因为在长期关系下，双方都有很多可失去的，所以就更加理性。

比如在论资排辈的终身雇用制下（当然，现在的日本也早已不尽如此），员工表现不好，就没有好的晋升机会；跳槽后，又得从头开始，从最基本的做起，损失反倒更大，这促使员工在现有工作上尽职尽责（当然也承受很多委屈和压力，你到日本的地铁上，一眼望去，职业人的满头灰白就是证明）。同理，在长期合作下，供应商知道未来一部分业务是它的，如果不把现在的事做好，风险就是失去未来生意，这也驱使供应商更好地干活。

但是，对于北美和中国企业来说，这就很难适用。美国和中国其实惊人地相似，放在企业行为上，那就是短期关系。如果非要说有什么不同的话，那就是中国比美国更短期罢了。不管是企业之间，还是企业与员工之间，短期关系意味着没有未来；没有未来就意味着没有可失去的；没有可失去的，你自然就没法拿未来来约束对方。那怎么办？就只能推行“法家”的做法，基于契约来管理。

契约有两种：其一，竖向的契约，这是上下级之间的契约，也是最基本的契约，驱动职能内部上下级之间的协作；其二，横向的契约，这是兄弟职能、公司与公司之间的契约，驱动跨部门、跨公司协作。前者体现为纵向指标，后者体现为横向指标。纵向指标大家都熟悉，横向指标的好处呢，就是别光顾着把所有的水都放到自己田里：种好自己的一亩三分地要紧，分点水到邻居的地里也要紧。分多少呢，不是靠发扬风格，而是约定好的，即横向指标。

过去三四十年来，本土企业从没有契约的“大锅饭”，过渡到有竖向契约的市场经济，现在正在建立横向契约的路上。但是，对本土企业来说，契约化还远未完成。一方面是文化原因：传统的文化是基于关系的，要变成冷冰冰的契约关系，会有各种挑战；另一方面是能力原因：企业的管理精细度还不够，没法有效客观量化绩效，建立强相关的横向指标。

于是，很多企业就“儒”“法”并举，一方面大张旗鼓宣扬企业文化，这是儒家的做法；另一方面推行绩效管理，典型的法家做法。而做得好的企业，这两方面都做得不错。

就拿华为和海尔来说，这是一南一北两个非常有代表性的本土名企，在外人看来都是企业文化非常强的企业，似乎靠的就是任正非和张瑞敏的一张嘴。但是，华为和海尔不是靠企业文化吃饭的，如果把它们理解为儒家信徒就大错特错了；企业文化背后，它们靠的是异常严酷的绩效考核，典型的“法家”做法，而这正是局外人不知道，或者不愿意知道的。

比如海尔的“日清日毕”，字面上文质彬彬，翻译成白话可就不了：今天的事儿没做完，晚上你就不要回家。他们甚至为每一个员工独立核算，你对内部客户做了多少事，那是你的营收；内部供应商为你做了多少事，那是你的成本，力求每个人、每件事的账都算得清清楚楚。

再比如华为的能上能下，几年前我跟他们的两位销售高管会面，其中一位总监指着另一位副总说，以前他们两个的职位正好相反，后来因为绩效原因，两个人就倒过来了。能者上，不能者下，这话说起来多么容易，但在注重关系文化的氛围里，有几个企业能真正做到？华为可以说把法家精神发挥到了极点。

这里要补充的是，传统的日本企业虽然是儒家做法，绩效考核不是很严格，但不要忽视它们的绩效统计能力。在我所熟悉的全球企业中，日本企业可以说是数据最齐全，分析最到位的。夸张点说，它们的每一件事都有数据支持，员工的 Excel 用得烂熟，决策更多的是基于数据，而不是判断。

你可以不算账，但不能没有账。放在绩效管理上，就是你不一定要考核，但不能不统计。要知道，企业大了，几亿元、几十亿元的规模，离开绩效统计，就没人知道真相——不统计就不知道，而不知道就无法管理。管理能力的一大标志就是数据的充分与否。放在古代帝国的文明程度上，就是能否造册征税：中原文明有能力做全国普查，能够按丁、按亩征税；而草原上的野蛮人呢，就像匈奴，称雄北方几个世纪，往往连自己有多少人马都弄不清，最后连片瓦片都没留下，就消失在历史的长河中。

[1] 这里说的“传统”，主要指 20 世纪日本崛起的那段时间，大致在八九十年代前后。当时美国系统学习日本的做法，现在能看到的关于日本管理方式的文献，大都是那个时段产生的。当然，过去二三十年里，日本经历了显著的变化，管理方式也在变化，在有些做法上与欧美更加趋同，因文献不足，这里就不予探讨了。

案例　找替换供应商时，技术与质量不积极

有位职业人新近晋升供应链经理，全面负责公司的采购、质量和物流管理。摆在他面前的第一要事就是供应商质量问题：有些关键的供应商，质量问题一直没法解决。这位经理的解决方案呢，就是启动供应商淘汰机制，另行选择更好的供应商。但是，技术和质量人员都不够积极。他问我该如何设置绩效考核，提高这些职能与采购协作的意愿，尽快找到替换供应商。

案例企业年度营收十亿元左右，不大也不小，职能之间的部门导向有，但壁垒远远没有大公司的那么高。在开发替换供应商上，技术、质量人员积极性不高，看上去是个“不愿意”的问题，其实是因为供应商没选好、没管好，根本上是个“不能够”的问题。而解决方案呢，要从选好、管好供应商，争取首发命准上找，而不是第一个供应商没选好、没管好，就再找一个，让各部门重复投入资源。

遗憾的是，很多人分不清“不愿意”和“不能够”，误把后者当前者，一味地在绩效考核上做文章，自然没法解决问题。

就拿案例公司来说，供应商选好后，后续管理跟不上，有选择、没管理，好供应商也会变坏（这点后文还会详细谈到）。就质量问题来说，他们先是单纯依靠质量部门来应对，比如驻场管理，自然没法解决；最终变成了整体供应商问题，采购就拿淘汰代替管理，让技术、质量开发替代供应商，意味着更多的技术验证、质量评估工作。质量、技术虽然不知道根本的解决方案，却明白找替代供应商并不能真正解决问题，因为新供应商一进来，也会有老供应商的问题——这两个职能早已吃过很多亏，受过很多苦，对这点有很多切身体会。

所以，在找新供应商上，技术与质量消极反抗，出工不出力，也就不足为奇了。而解决方案呢，不是给这两个职能定指标，让他们更加愿意开发替代供应商；而是要改进供应商的选择与管理，争取第一次就把供应商选到位、管到位。

类似的情况很多。

比如有个企业的供应链老总说，他们的销售预测保守，不愿意建库存，导致供应链赶工加急。怎么才能促使销售多建库存？这不是个绩效考核问题，这是个能力建设问题：该公司采取“销售提需求”的做法，让一线销售人员做需求预测；那么多的一线销售，每人预测自己的客户需求，预测的颗粒度那么小，预测的准确度注定很低；预测准确度低，库存的风险大，销售人员建库存就自然保守。所以解决方案不是给销售绩效考核，而是改善需求预测流程，比如在公司层面集中预测，兼顾关键销售人员的职业判断，提高预测的准确度[1]，让销售能够更有效地管控库存风险，从而更愿意建库存。

延伸阅读

对于跨职能协作，我的基本观点是要通过绩效考核，设立强相关的横向指标来解决不愿协作的问题。当然，过犹不及，绩效考核也有副作用。比如《孔雀效应》一文中讲到的单向选择，还有我们都熟悉的“手术很成功，病人却死了”，都是常见的“绩效考核病”。在我的“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com） 上搜索题目，或者扫描二维码，即可阅读《孔雀效应》全文。

[1] 对于一线销售为什么做不好需求预测，详细内容可参见我和赵玲的《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》一书，106~117 页。