不要只看供应链管理的一个方面
供应链管理不是软件？
其实产生疑惑不无道理。供应链管理的范畴非常广泛，对它的认识就像盲人摸象：很多人是 IT 背景，他们想到的就是供应链管理软件，例如 Oracle、SAP；对很多采购人员来说，供应链管理就是采购和供应商管理，即确保供应商保质、保量、按时提供价格合理的产品或服务；对于生产管理出身的人讲，供应链不过是生产管理的延伸罢了；对于物流行业的人来说，供应链管理则往往被等同于物流运输、车辆调度、仓储管理等。
在国内，很多人分不清供应链管理与物流管理。2010 年，我拜访一位本土顶尖企业的首席执行官。该首席执行官几次提到物流管理，说 ISM 可以在物流管理上做出更大贡献。我想他指的应该是供应链管理，因为 ISM 侧重于供应链管理中的采购与供应管理，跟物流管理还离得比较远。当然，因为远离操作层，在一个上千亿元人民币规模的大公司 CEO 看来，这些区别或许不怎么重要。
大致在 20 世纪 90 年代，物流和供应链管理两个概念先后传入国内。这并不是说以前就没有物流和供应链——有人类的时候就有，只是不一定这么叫罢了。当时的大背景是物流成本太高，约束着本土供应链的效率。物流成本包括仓储、分销、运输、库存、物料搬运、第三方物流等费用，跟一个国家的基础设施息息相关。当时美国的物流成本是 GDP 的 10%左右，得益于发达的高速公路网和信息基础设施；中国的物流成本是 GDP 的 20%左右，跟当时落后的基础设施不无关系。
在国内，物流是供应链的瓶颈，因而就成为供应链管理的重点，乃至一叶障目，不见森林，让很多人误把物流管理当作供应链管理。当然，过去一二十年来，国内大规模投资高铁、高速公路等基础建设，这一情况得到显著改善，物流成本占 GDP 的百分比逐年下降，比如到 2018 年有望降到 14%左右。作为对比，美国这些年来也是一路下降，达到 7.2%，全球平均水平为 11.2%。我想，这跟这些年来信息技术的发展不无关系：信息流驱动产品流，信息流的效率高了，物流的效率也会改善。
到底什么是供应链管理呢？
供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它是一个综合管理、全局优化的思想，以摆脱单个公司、单个职能层面的局部优化，实现供应链条的全局优化为目标。
在实践操作中，供应链管理由三大块构成：
- 供应管理（寻源）
- 运营管理（加工）
- 物流管理（交付）
跨越企业管理中的供、产、销三大块（如图：）
资料来源：Supply Chain Council.
简单地说，就是采购把东西买进来，生产来加工增值，物流来配送给客户。这三大块是执行职能，由计划驱动——也可以说计划是供应链的第四大领域。计划是供应链的引擎。很多执行层面的问题，看上去是没做到，其实往往是没想到——计划不到位造成的。这也是为什么在供应链运营模型（SCOR）中，计划处于采购、运营和物流之上。
从三大职能上讲，供应管理侧重于采购和供应商管理，使供应商成为公司的有机延伸；生产运营管理力求以最有效的方式完成产品、服务的增值过程；而物流管理则力求以最经济、迅捷的方式把货物从 A 点流动到 B 点。
从三条流上讲，产品流从供应商向客户流动，是供应链的实物流（如果是从客户向供应商方向的话，则称为逆向物流）；资金流是从客户流向供应商，是供应链的血液；而信息流则是双向流通，构成供应链的神经系统。
在竖向集成盛行的年代，供、产、销大都处于同一个公司内部。例如 20 世纪早期的福特汽车，从炼铁厂到零部件再到整车组装，都曾试图集中在自己旗下，尽管从来没有真正集成到这一步。最近二三十年以来，竖向集成解体，外包盛行，这三大功能越来越依赖供应商，例如零部件来自供应商，生产靠外包制造商，物流靠第三方物流公司。作为采购方，对这三部分的集成管理是供应链管理的重点。同样的道理，竞争也不再局限于公司与公司之间，竞争变成供应链与供应链之间的竞争。
值得注意的是，任何一个新的领域，都是在已有领域的基础上发展而来的。供应链管理也不例外，它从供应管理、运营管理、物流管理等分别向相邻的领域扩展而成。反映在学术机构，在北美，虽然专业都叫供应链管理，但不同大学的供应链管理专业侧重点不同。比如在亚利桑那州立大学，供应链专业历来以采购见长，而田纳西大学则侧重物流，麻省理工侧重运输。根本原因呢，就是这些学校的供应链管理是从这些具体领域发展而来的。
除了采购、生产和物流外，工业工程也是供应链管理的“近亲”。在亚利桑那州立大学工业工程的很多教授都在供应链管理系任教，后来甚至有一位成为供应链管理系的系主任。一位在密歇根大学工业工程系就读的博士，研究的却是供应链管理，后来到俄勒冈大学的商学院任教，教授的也是供应链管理。
在美国，很多大学的供应链管理专业设在商学院。比如 MBA 排名中，一个分支就是供应链管理。除此之外，也有很多工学院设立供应链管理的研究生专业。这几年，有好几个大学设立一年制的供应链管理硕士课程，比如马里兰大学、俄亥俄州立大学、南加州大学等，吸引了大批的中国留学生，造成同质化严重，也是个问题。得州大学达拉斯分校也有供应链专业。
在研究领域，有很多杰出的研究者都是从别的领域来的，对供应链管理专业的建立贡献巨大。比如斯坦福大学的李效良（Hau Lee）教授，他关于“牛鞭效应”的研究可以说奠定了供应链的理论基础。但这些研究大都是他在工学院时做的，师承工业工程、管理科学和运筹学，上溯到 MIT 的系统动力学（System Dynamics）。李效良在担任《管理科学》（Management Science）杂志主编期间（1997~2002 年），在这个管理学领域最权威的学术期刊之一上，刊登了大量的供应链管理文章，可以说让供应链管理正式成为一个专业领域。
在工业界，鲜有能够跨越供应链的三个领域的实践者。尽管很多公司试图把采购、运营和物流等职能集中到一起，组成全球供应链或全球运营部，但下面的分支部门仍旧围绕三个职能划分。道理很简单：没有人能够掌握所有的采购、运营、物流，外加计划等众多领域的专业技能。对供应链管理的认识仍会处于“盲人摸象”状态：采购背景的人说是采购的延伸，物流的人说是物流的延伸，而生产部门则认为是运营管理的延伸。一些流程分析、软件背景的人，则更多地从端对端的流程角度出发，理顺供应链的产品流、信息流和资金流，提供了一个全新的供应链管理视角。条条大路通罗马，这些都可成为公司搭建卓越供应链的起点。
就本土企业来说，20 世纪 90 年代后期，华为导入 IBM 的集成供应链的概念，旨在打通职能部门之间的横向联系，提高供应链的效率，可以说是开了国内集成供应链的先河。华为所在的电信设备行业批量小，品种多，复杂度高，集成供应链确实是关键的解决方案之一。2005 年，联想并购 IBM 的 PC 业务，全盘接受了 IBM 的供应链管理体系。
这几年，供应链管理的概念更加深入各行各业，不光是大企业，还有中小企业；不光是制造业，还有建筑业、电商业、餐饮业等。除了制造业外，还有建筑、零售、服装、餐饮、电商等行业。根本原因呢，是这些企业认识到供应链的价值，认识到打通部门之间的壁垒、通过全局优化来提高公司绩效的重要性。
20 多年来，供应链管理在中国遍地开花
有个朋友，曾经担任西贝餐饮的副总裁。他说，餐饮看上去是开餐馆，其实比拼的还有供应链实力。比如原材料的获取、储存、加工等——很多原材料有很强的季节性，比如西贝用的羊肉来自内蒙古草原，内蒙古羊肉最好的在秋季，羊一定要在那两三个月内从内蒙古的牧场收齐、宰杀、冰冻，供后面的一整年用，这些都需要一流的供应链计划和执行来支持。因为餐馆所处位置一般为市内黄金地段，租金很贵，所以店面都较小，大多菜的加工其实是在中央厨房完成的，及时运送到店面后，做些简单的最后加工就上菜了。中央厨房就跟制造业的工厂差不多。从这个意义上讲，西贝这样的餐饮业跟生产、零售业没有本质区别。
2000 年国内很少听到供应链管理的概念，更不用说有这专业了；十多年后，国内已经有很多大学设立了供应链管理专业，各种各样的供应链公司如雨后春笋，供应链管理的概念也更加深入。尤其是经历二三十年的高速发展后，企业普遍面临“增长陷阱”[1]，越来越多的人意识到，企业要生存，不但需要开发好的产品（主要是设计的责任）、卖个好价钱（销售的任务），而且要以适当的成本、速度生产出来（供应链的责任）。随着整体经济的进一步成熟、放缓，降本增效的压力必将加剧，而作为降本增效的主要源泉，供应链管理任重道远。
在之后篇幅里，会从采购、运营和物流的角度学习供应链管理，希望能有个全面的认识。
!> 这里是脚注。（由于 docsify 缺乏脚注功能，所以只能直接写了，没有链接回跳）
「1」：增长陷阱”指企业发展到一定阶段，营收增速放缓，不再增长甚至下跌，而成本由于惯性还会继续上升（比如不管使用与否，设备折旧会照旧；不管生意好坏，员工每年的工资总得加几个点），导致利润率越来越低，甚至亏本。详细内容可参考我的另一本书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》，机械工业出版社于 2016 年出版。
采购和供应链管理
在供应链管理的三大职能中，供应管理与供应链管理只是一字之差，可以说是供应链管理的“近亲”。但是，供应管理的重点是供应商这一外在战略资源，与运营管理侧重公司内部生产运营、物流管理侧重产品和信息的流通形成对比。
供应管理起源于采购管理。从严格意义上讲，供应管理的范畴远大于采购管理。但为了行文方便，采购管理和供应管理在本书中通用（如果没有特别注明的话）。
在美国，传统上采购的地位不是很高，因为传统上美国公司的竖向集成度挺高，对外来资源依赖度低。作为管理外来资源的采购部门，其主要任务是围绕订单处理日常交易。简单地说，内部客户（如工程师）说，我要买这个，采购的任务就是下订单，确认价格、交期，把货按时拿到。
采购部门的吸引力有限，就成了那些百无一用的人的最后落脚点。就如我在亚利桑那州立大学读书时，一位叫皮尔森的教授曾经说，如果一个人干不了销售、设计、生产等，那只能去做采购了；如果连钱也不会花，那就只能卷起铺盖另谋高就，去祸害我们的竞争对手吧。
美国如此，中国也是：传统的计划经济下，外在资源主要依靠国家统一调配，公司 A 的产品给 B 做原材料，价格都由政府规定了，采购自然也就可有可无了。在那些比较封闭的行业，比如军工、航空业，还能看到传统经济的影子：长期以来，中国的航空业是半竖向集成的，整个行业其实就是中航工业和它的子公司们，行政命令历来扮演重要角色。现在为了开发商用大飞机，得跟那么多的全球供应商打交道，用工业界通用的方式做生意，采购面临的挑战可想而知。
在采购管理上，经常听人说，如果你连花钱都不会（做采购），那可真是百无一用了。就如李鸿章对儿子说，如果你连做官都不会，你可就一无是处了（大意）。其实我们都知道，做官的学问可大了，离开了那些官僚，一个国家的运作就会大受影响。采购也是：采购是一个大职业，尤其是在有些行业，产品成本的百分之七八十都来自供应商的情况下，采购已经远远超越持币购物，而是在管理公司百分之七八十的增值活动——供应商表面上在赚我们百分之七八十的钱，实际上在帮我们做百分之七八十的事，而采购呢，则对选择和管理供应商负责，对这些增值活动负责。
更进一步，常言说得好，卖得好不如买得好：采购每节省一块钱的开支，利润就增加一块；销售增加一块钱的销售，利润大致增加一毛。不管是零售业，还是制造业、服务业，采购的重要性毋庸置疑。在有些行业，比如电商和贸易行业，由于没有生产，供应链的所有增值环节都在供应商处，采购的价值就更大了。
随着很多行业转向外包战略，外购额逐渐增长，成为公司开支中的最大一块，公司对供应商的依赖度越来越高。而作为管理供应商的对口职能，采购的重要性也在日益上升。在美国，设置首席运营官的公司越来越少，设置首席采购官的则越来越多，根本原因就在于增值活动以前主要发生在公司内部，由首席运营官负责，现在则越来越多地外包给供应商，由首席采购官负责。
采购的地位提升，其重心也从订单处理转为对供应商的战略管理，过渡到供应管理。20 世纪 80 年代，麦肯锡的一位顾问在《哈佛商业评论》上发表文章，题为《采购必须成为供应管理》[1]，吹响了这一战略转移的号角。但是，整个过程花了二三十年。2002 年，美国采购经理人联合会（NAPM）更名为供应管理协会（ISM），是这一过程的里程碑事件，标志着供应管理正式成为主流。
与采购管理的围绕订单处理相对应，供应管理更侧重供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商绩效来确保以合适的成本保质保量地获取资源。从时间跨度上讲，供应管理向前延伸到设计和新产品开发，向后延伸到产品的生命周期结束；从影响的对象上讲，供应管理延伸到对公司的资产、现金流等的管理，直接影响公司的盈利。
在北美，有些公司已经开始统计供应管理的贡献，例如净利润率是 10%，其中 0.5%是供应管理通过降低采购成本等来实现的。首席采购官这一头衔能够与首席财务官、首席运营官等相提并论，也反映了采购与供应管理战略地位的提高。
从供应链的角度来看，采购处于公司的内外结合点，是管理供应链的理想选择。作为采购部门，突破对传统职能的认识，在管理供应链上发挥更大作用，也是提升采购在公司地位的一个有效办法。采购对内管理需求（比如设计的新产品寻源、生产部门的量产需求）、对外管理供应商（比如供应商选择和绩效管理），通过理顺需求来理顺供应，其实就是在管理供应链，或者说管理供应链的一大块。
在一些大型国企、央企，以及管理粗放的民营企业，采购并没有意识到这些。他们对自己的定位主要是招投标，以及供应商出了问题后的应急反应。[2]没有了需求管理，很多需求一落地就是紧急需求，给后续的供应链执行带来很大挑战；没有系统的供应商管理，供应商层面的问题没有解决，导致订单层面的问题不断，供应绩效长期在低水平徘徊。这些都是采购面临的大问题，也是供应链管理的大挑战，我们在后面还会详细讲到。
资源
美国高级采购研究中心（CAPS Research，www.capsresearch.org）。该中心是美国供应管理协会与亚利桑那州立大学合作成立的，有一系列专题研究，侧重采购与供应管理，是全球该领域的顶尖研究机构。
资源
微信公众号“宫迅伟采购频道”，有一系列的采购与供应管理方面的原创文章。
延伸阅读
有一个门类专门讲采购管理（http://scm-blog.com/cat-23），可以阅读更多采购管理方面的文章。
[1] 文章英文名为 Purchasing Must become Supply Management，发表于 1983 年 9 月，作者为 Peter Kraljic（中文译名“卡拉杰克”）。卡拉杰克是麦肯锡的咨询顾问，在德国汉诺威工业大学获博士学位，对采购界的影响深远。有名的“卡拉杰克矩阵”就是由他提出的：他参照投资模型，按照收益影响和供应风险两个维度，把采购项分为四类，区别对待。这是采购管理中一个最为根本的模型，有很大的指导意义。更多细节可参考百度百科“卡拉杰克模型”词条。
[2] 可以说，招投标是采购工作的一部分；但如果是采购的主要任务，这个企业的采购注定是“小采购”。采购的主要任务是选择、管理供应商，招投标是供应商选择的一种方法，而且是很不完美的方法。在招投标盛行的企业、机构，伴随着招投标的往往是供应商的有选择、没管理，供应商绩效一塌糊涂。我们在后文还会详细阐述解决方案。
物流管理：从 A 点到 B 点
简单讲完了采购和供应管理，我们来看一下物流管理。
原美国物流管理协会、现供应链管理专业人士协会对物流管理的定义如下：
物流管理是供应链管理的一部分，即为满足客户需求，通过计划、实施和控制，促成产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及储藏。
这定义有点长，拗口，但说明了几点：
第一，物流管理是供应链管理的一部分。作为美国物流管理方面的权威组织，供应链专业人士协会的定义有相当的权威性，确定了物流与供应链的关系。在 2004 年，该协会名称从物流管理改为供应链管理，也反映了物流管理向供应链管理的延伸。与此类似，运营管理、采购与供应管理也在向供应链管理延伸、靠拢，从它们的更名上可见一斑：运营管理协会以前叫美国库存与生产控制学会（2004 年改名），供应管理协会以前叫美国采购经理联合会（2002 年改名）。
第二 ，物流管理的对象是产品、服务、信息的流动与储存。简而言之，就是把产品从 A 点搬到 B 点，并处理过程中的服务、信息。值得注意的是，它不负责采购（那是供应管理的任务），也不负责生产（那是生产和运营管理的事）。这个界限表明了物流管理想与运营管理、供应管理三分供应链管理的天下。
第三，物流管理不但管理产品、服务、信息的正向流动（从供应商到客户），而且管理其反向流动（从客户到供应商，即逆向物流）。逆向物流日趋重要，是退货、保修、返修等售后服务的重要一环，也更难管理。国内可能还体会不到，如果你在美国，到沃尔玛这样的大超市去看看，节假日后，退货的队跟买货的差不多长，你就知道逆向物流面临的挑战了。
按照上述定义，物流管理的对象包括运输、车队、仓储、物料处理、订单履行、物流网络设计、库存管理，以及对第三方物流服务商的管理等。当然，有时候物流管理也会涉及采购、生产、包装和客户服务等。它不但要优化物流的各环节，而且要考虑与其他职能的集成。
在国内，很多人片面地把物流等同于运输，就是把产品从 A 点搬到 B 点，看上去很简单，其实不然。光从它占美国、日本 GDP 的 7%左右，占中国 GDP 的 15%左右来说就不简单。单拿它的分支行业来说，运输业、仓储业等本身就大得不得了，整个物流行业，你能想象有多大吗？
有趣的是，查一下几十年前的定义，物流管理还包括采购，采购被视作入厂物流[1]的一部分。这也与当时竖向集成为主、采购的地位低下不无关系。在有些公司，比如欧洲的一些公司，负责订单处理的采购员汇报给物流，而不是采购部门。上汽大众也是类似的设置，估计是受德国大众的影响。中国有物流与采购联合会、物流与采购网，都是物流在先，采购在后，一定程度上也反映了采购与物流的关系。
在美国，采购管理领域的研究者，有很多原先也是毕业于物流管理系。例如，美国经典的采购教科书的作者 David Burt 教授，原来就是毕业于斯坦福大学的物流管理专业。我在亚利桑那州立大学的教授 Lisa Ellram 呢，虽然研究方向主要是采购，但博士学位却来自俄亥俄州立大学的物流管理。
在国内，物流（logistics）早些年被译作后勤学，又称军事物流学。这跟物流与军事联系由来已久不无关系。诸葛亮六出岐山，据说是一人打仗，需要五人做后勤支持，后勤是最大的挑战，而输也是输在后勤上。左宗棠在西北平叛，“惟秦陇之事，筹饷难于筹兵，筹粮难于筹饷，而筹转运尤难于筹粮，窘迫情形，为各省所未见。”[2]——在陕甘一带，筹钱比招兵难，筹粮比筹钱难，而粮草的运转比筹粮更难，说的也是物流后勤之难。
第二次世界大战后期的诺曼底登陆，表面上是一场战役的成功，不为人所知的是后勤物流的杰作。以前说美军能够在 24 小时内开赴全球的任何地方；现在呢，美军第 82 空降师可以在 18 个小时内到达世界的任何地方，拼的还是物流的实力。2017 年，中印的 6·18 洞朗对峙事件，之所以能够和平解决，与中国的物流运输能力分不开——得益于这些年在西藏的铁路、公路建设，我们能够迅速地在西藏投放大批重型武装，对印度形成有效吓阻。
资源
微信公众号“物流沙龙” www.logclub.com 是物流管理领域的一个交流平台。这个沙龙已有十余年的历史，一直坚持在物流管理领域。
[1] 入厂物流是 inbound logistics 的翻译，简单地说，就是把原材料、半成品等运入厂区，比如从供应商到工厂。
[2] 胜利在望却甘愿求和，左宗棠西北平乱为何要选马家军做朝廷代理人.百家号“史料不辑”.
运营管理：千遍万遍不走样
运营管理是供应链管理的三大组成之一，当然也可以说供应链管理是运营管理的延伸。那究竟什么是运营管理呢？
微软的英卡特百科全书对运营管理定义如下：“运营管理是对主要商业活动的管理，即组织和控制最基本的商业活动，为客户提供产品或服务。”这与美国运营管理经典教科书[1]的定义挺接近：“运营管理是对公司相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务。”它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程，是每一个管理人员都没法回避的。
运营管理协会，即原来的美国生产与库存控制学会，对运营管理的定义有明显的生产和库存管理的痕迹，但贴切地反映了运营管理的兼容并蓄：“运营管理是对研发、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成，以有效地规划、利用和控制生产或服务机构。”
运营管理不是制造业专有，从“制造与服务业运营管理学会”的名字就可见一斑。在美国，国内生产总值 GDP 的 79.7%来自服务业（2017 年）[2]，运营管理的研究重心也在从制造业向服务业转移。很多起源于制造业的概念，也被移植到服务业。麦当劳把流水生产线用到快餐服务，就是一个例子——流水线最早由福特汽车导入，是个制造行业的实践。
一位在戴尔担任过运营经理的朋友说，运营管理都是些琐碎繁杂的事。没错，不过运营管理的这些柴米油盐事，却关系到公司的基本运作，如质量、交货、服务等，任何一件小事都可能让你的生产线停顿下来，所以非常重要。一位纳斯达克 100 的大公司的首席运营官说，他的全球运营部门是“啥事都牵扯”（in the middle of everything），也是同样的道理。
琐碎繁杂，微不足道，干一遍没什么难，难就难在千遍万遍不走样。这就如麦当劳的炸薯条本身没什么了不起，真正了不起的是，不管在世界什么地方，由什么肤色的人炸，是早晨还是晚上，这薯条都炸得一个样。就如海尔集团首席执行官张瑞敏所说，“不简单，就是将简单的事做千遍万遍做好；不容易，就是将容易的事做千遍万遍做对。”背后没有成套的系统、流程是不可能的。运营管理的价值就体现在对这些系统、流程的设计、运营和改进上。而且只有从日常运营的繁杂琐事中上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出。这点同样适用于供应链管理。
在北美的大公司，运营管理和供应链管理相互搭接。例如，在 IBM 这类推行集成供应链管理的公司，运营管理是供应链管理的一部分；而在另一些公司，采购、物流等是全球运营部门的一部分，汇报给全球运营部。究竟是运营汇报给供应链，还是供应链汇报给运营，这并不重要：水无定型、法无定法，关键是组织结构要能够满足公司的业务要求，并随着业务的发展而调整。
业界人士说
在一些国企，运营管理部是虚岗，跳出实际的业务流程去进行所谓的运营优化管理。在我看来，这种做法非常低效：一方面，该岗位平时可有可无，即使该部门全部放假也完全不影响业务进程，对从业人没有任何直接的业务压力，没有压力就没有动力，很难出成绩和效果；另一方面，会产生外行指挥内行的现象，反而干扰正常业务流程。如果用跨部门的专项项目，或者类似精益生产的改善小组，效果应该更好。常设专职的工作组、委员会一般都不是解决问题的好组织形式。——米良疯，微信公众号“供应链管理专栏”读者
刘宝红答
其实何止国企，大企业都有这问题。专业分工下，内行埋头干活儿，没时间抬头看路；外行在教人干活儿，但不知道活儿是怎么干的。干活儿的跟教人干活儿的是两层皮，注定效果会打折扣。最早的日本企业的“质量圈”（quality circle），就是干活儿的人自己在改进，两层皮的问题就比较小。
[1] 该书英文名为 Operations Management for Competitive Advantage。作者为 Richard Chase，F. Robert Jacobs 和 Nicholas Aquilano，2005 年由 McGraw-Hill/Irwin 出版社出版。该书的更新版本有中文版，名为《运营管理》，由任建标翻译，机械工业出版社 2015 年出版。
[2] List of Countries by GDP Sector Composition.维基百科，www.wikipedia.org.
供应链管理的几个“小亲戚”
除了采购、运营和物流管理外，供应链管理还有好几个“小亲戚”，比如运筹学、系统动力学、工业工程、信息技术等。
运筹学为供应链的优化提供了工具，比如线性规划、数理统计等。如果你看 20 世纪 60 年代以来的文献，库存计划、生产排程、配送网络优化等领域到处都是运筹学的影子。而供应链的真正优化，也离不开这些数理统计模型。国内高校中，有些供应链教授就是运筹学背景。比如上海交大安泰学院的陈晓荣博士，就是个运筹学专家，现负责全球运营领袖 MBA 课程（交大和 MIT 合办，在我看来是国内最好的供应链管理 MBA）。
运筹学有很多模型和算法，相对北美而言，也是国内教授比较擅长之处。在美国，供应链管理的顶级研究，比如发表在《管理科学》（Management Science）等上面的论文，大多也离不开数理模型，那些杰出的研究者呢，也是以华人和印度裔为主。
供应链管理的另一个“亲戚”，甚至可以说是“近亲”，是系统动力学。该学科源自麻省理工的 Jay Forrester 教授，着眼供应链条上各个环节之间的互动，力图全局优化，可以说是供应链管理的鼻祖。作为供应链管理的经典游戏，“啤酒游戏”就是由 Forrester 教授在 20 世纪 60 年代开发的，后来演化成多种版本，用来展示供应链上没法回避的“牛鞭效应”[1]，也能在系统动力学上找到起源。
供应链管理最早在制造业发展起来，而制造业离不开 IE 和 IT—供应链管理的另两个“亲戚”。前者是工业工程，可以说是现代管理之母，生产线、仓储配送设施等的优化，都离不开工业工程；后者是信息技术，比如以 ERP 为核心的信息系统，撑起了企业和供应链的框架。供应链的流程，特别是订单层面的基本流程，其实是固化在信息系统里。
我在硅谷工作的那些年，经常跟负责 ERP 的分析员们开玩笑，说公司把我们这些负责供应链业务的人都开掉也没关系，只要保留他们那些维护 ERP 的人员就行了——企业的基本流程，比如订单处理，是固化在 ERP 中的，而这些分析员最熟悉 ERP 和业务流程，招些新人，由他们培训就可以了。
也是因为这个原因，有些公司的供应链改进由 CIO 牵头。比如时不时有公司联系我，希望我来帮助他们改进供应链管理，联系人的头衔中屡屡就有 CIO 的字眼。有个计算机巨头邀请我去培训他们的 IT 人员（主要是分析员），主要原因就是他们最熟悉业务流程，需要承担供应链绩效改进的责任。电商、贸易行业，我就见过好几个 CIO 在负责制定需求预测、库存计划逻辑。
这有很多问题。最主要的是 CIO 虽说熟悉基本的业务流程，但并不一定熟悉业务本身。打个比方：CIO 很熟悉在 ERP 里，库存如何从一个库存点转移到另一个库存点，但这跟库存控制没有关系——库存控制取决于合理的需求预测、合理的库存计划，光熟悉那些 ERP 里的指令是远远不够的。所以，CIO 在供应链的组织设计、绩效考核、主干流程方面往往经验不足，因而不是主导供应链绩效改进的合适人选。[2]
[1] 简单地说，“牛鞭效应”就是由于信息不对称，需求变动沿着供应链传递时会逐级放大，越是远离需求源，放大的幅度越大。后文会详细探讨。
[2] 这方面有个案例，在我和赵玲合著的《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》一书中（145~151 页）。该案例讲的是在一个本土企业，供应链改进原来由 IT 驱动，最后转向由集成供应链来负责，因为后者更加熟悉业务机制。
不要只看供应链管理的一个方面
